Пришел я в ФОРС уже официально в феврале 1992 года. Офис тогда был арендован в помещении какой-то частной гостиницы на Новочеремушкинской улице. Алексей звал и раньше, но мне необходимо было сдать дела в СП, где я тогда «генеральствовал».

Насколько я помню, офис состоял из одной небольшой комнаты, а перед ней был довольно приличный по площади холл. Из самых ярких впечатлений того времени — эпизод с переговорами Геннадия Заманского — на тот момент главного продавца системы Ва-Банк и, можно сказать, правой руки Леонида Викторова, с представителями IT-подразделения банка «Аэрофлот». В холле стоял небрежно одетый Гена со всклокоченной бородой, дымя «Беломором», и беседовал с двумя привлекательными барышнями в коротких юбках, которые были на голову выше него ростом и с ногами «от ушей» — вид был незабываемый в виду несовместимости образов. Также запомнился диван, который был неотъемлемой частью процесса продаж. Этим диваном Гена дорожил больше всего, считая его непременным атрибутом, и в дальнейшем наотрез отказывался переезжать на новое место без этого дивана. Не подумайте ничего такого, просто Гена объяснял, что сидя на диване, клиент расслабляется, и в этом случае шанс продажи возрастает. На самом деле Гена, как правило, ничего никогда не объяснял, и это только мои догадки.

С названием были варианты. У меня был готов логотип, сделанный профессиональным художником, в виде морды снежного барса. Каюсь, есть у меня предрасположенность к большим кошкам, и потому было предложено назвать компанию «Ирбис», но не сложилось. Уже не помню, почему. Возможно, буква «р» не ложилась в расшифровку аббревиатуры названия компании.

Если вспоминать о формальных вещах, то официальные письма готовились следующим образом — текст в редакторе «Лексикон» впечатывался в уже готовый бланк (отпечатанный заранее в том же редакторе), что при наличии уже в то время редактора Word вызывало некоторое удивление. Но Гена был непреклонен… В какой-то момент все-таки удалось убедить его изменить эту практику, после чего логично встал вопрос: «А не замахнуться ли нам на собственный фирменный стиль?». Заказ был сделан, и мы получили несколько вариантов фирменного шрифта.

Ничего из этого не вышло, да и не могло выйти. Так уж случилось, что три человека, которые решали основные вопросы компании — Леша, Леня и Гена, не пересекались по вкусам, включая цветовую гамму, от слова «совсем». Фирменный стиль был отвергнут, и больше мы к этому не возвращались, понимая бесперспективность продолжения.

На мой взгляд, первым значимым событием была первая продажа лицензий Oracle и связанный с этим проект. И дело даже не в продаже лицензий питерскому заводу «Ленинец», который входил в состав оборонки, и поэтому из-за эмбарго продажа была опосредованной. Дело в том, что в этом проекте впервые, по крайней мере, в России, Дмитрием Безруковым была решена задача разузлования (иерархическая структура представления) на реляционной базе данных с помощью неописанных в базе операндов. И мы были на полпути к созданию первой производственной MRP-системы в России на базе Oracle, так как Дима решил основную задачу подготовки производства — получение Главной Ведомости Применяемости (ГВП). К сожалению, проект был прекращен — у заказчика не было денег на его продолжение, деньги в те времена были только у банков.

Про это достижение Дима скромно сказал что-то вроде: «Ну да, была там какая-то задачка». И здесь я вынужден внести пояснения, чтобы всем было понятно, что эта «какая-то задачка» значила для завода. Итак, завод набирает пакет заказов на производство в виде изделий, агрегатов или узлов. Так вот — чтобы запустить производство, необходимо эти крупные изделия разузловать до наименьших элементов в это изделие входящих, таким образом будет получена полная картина необходимого производства по всему пакету заказов. Без этой ГВП запустить подготовку производства невозможно. На ее основе планируется и рассчитывается всё: все производственные и технологические цепочки, маршрутные карты перемещения деталей от цеха к цеху, список покупных изделий (которые завод не производит), себестоимость изготовления, зарплата и проч. Так что, я несколько слукавил, когда заявил, что мы были на полпути. Реализовав для завода получение ГВП, мы процентов на 80 были близки к созданию полноценной MRP-системы.

Скептики могу возразить и сказать: «А как же раньше-то завод без вас работал, чай, и до вашего прихода выполнял заказы?». Отвечаю: да, работал и до нас. Но в 90-х по всей стране гордой поступью зашагал хозрасчет и коснулся практически всех предприятий. Завод «Ленинец», входящий в одноименный концерн (около 49 предприятий), заказывал обсчет и получал бумажную объемную распечатку ГВП от другого завода, единственного обладателя вычислительной ЕС техники. Все было замечательно вплоть до перехода на хозрасчет. И когда завод поставили в известность, что отныне он должен будет оплачивать расчет и получение ГВП, тогда и появился наш первый контракт.

Можно вспомнить еще один, довольно неожиданный для нас проект и по-своему уникальный. Это был 1996−1997 год. В то время руководителем подразделения консалтинга в Oracle был назначен Гэбриел Моран, который до своего перехода в Oracle занимался внедрением другой (названия не помню) ERP — системы на (в) Украине. Приезд Гэбриела к нам в некоторой степени сродни финальной сцене «Ревизора», но с оттенком крайнего удивления. ФОРСу было предложено выполнить проект в рамках локализации Oracle Application (старое название Oracle E-Business Suite), который должен был называться «Основные требования российского бухучета».

После длительной паузы и возвращения к нам дара речи, мы спросили: «А не проще ли вам купить одну из книг (которых уже было в избытке в то время) и просто сделать ее перевод?». Ответ мы получили такой: «Учитывая, что ФОРС занимается локализацией шведской ERP системы IFS, имеет практический опыт и знает необходимые и достаточные требования в этой области, Oracle решил предложить вам участвовать в тендере».

В этом проекте был у нас конкурент — крупная консалтинговая компания Юникон. Не могу сказать, насколько серьезно конкурент относился к нашему участию в тендере, но за нашими плечами в лице Олега Викторовича Голосова стояла вся мощь преподавательского состава Финансовой Академии (ФА). Практический опыт подразделения IFS в локализации был, конечно, учтен, но одно дело править и добавлять код в программное обеспечение и совсем другое — изложить этот опыт в документе. Тендер был выигран. Были определены сроки, выработаны жесткие требования к документу и созданы шаблоны. ФА выделила преподавателей на каждый из разделов бухучета, и работа началась.

Куратором с нашей стороны по работе с ФА была Мария Гурихина. Нужно отдать должное этой хрупкой на вид женщине, которая вынуждена была проявлять незаурядную твердость и жесткость при не всегда безоблачном общении с преподавателями, заставляя их не выходить за рамки утвержденного формата документов.

Ценой ее усилий сей исторический документ был получен в срок, насчитывал около 300 страниц текста и соответствовал оговоренным требованиям. Правда, заключительный абзац содержал текст (приписка от ФА), смысл которого был примерно следующим: «Документ был бы более полным, если бы не жесткие требования и формат документа». Дальше стояла задача перевести его на английский язык. Для этого банковское подразделение ФОРСа любезно уступила нашему ERP-подразделению своего сотрудника Джоша Липмана, получившего финансовое образование в Европе. Будучи носителем английского языка и довольно сносно знающим русский, Джош тогда участвовал в локализации банковской системы Symbols. Все шло замечательно, пока Джош не наткнулся в тексте на термин «заборная карта». Он потратил приличное время на выяснение того, что этот термин не имеет никакого отношения к забору, а относится к учету и отпуску со склада материалов. Когда Джош, с чувством выполненного долга, предоставил окончательный перевод, мы были несколько обескуражены. Документ содержал от силы страниц 80. На вопрос, каким образом текст документа сократился практически в четыре раза, он ответил: «Я убрал всю „воду“, оставив только самое главное». Делать нечего, лишний раз убедившись, что наш язык велик и могуч, мы этот проект успешно завершили.

На этом можно было бы поставить точку, но через месяц или полтора нас посетили двое английских разработчиков. Это позднее основной программистской силой стали индусы, а в то время разработкой занимались именно англичане. Помню, что им были организованы встречи с авторами всех разделов этого документа. И по мере уточнения описанных требований, выражение их глаз, поначалу недоверчивое, сменялось на нечто, близкое к ужасу. Прощаясь с гостями, мы высказали пожелание, которое было сформулировано одной фразой — «реализовать возможность параллельного ведения двух главных книг по разным правилам и стандартам финансового учета». Разработчики уехали, Гэбриел ушел в отпуск, а вскоре покинул Oracle. Через некоторое время партнеры Oracle стали получать оповещения о выходе новых апгрейдов, содержащих отдельные отчетные формы, соответствующие российскому бухучету. Не берусь утверждать, что их появление было следствием выполненной нами работы, но хочется верить, что разработчики при расставании запомнили последнюю фразу (по методу Штирлица), и нам удалось заложить камешек в фундамент поздних версий E-Business Suite, в которых эта возможность была реализована по прошествии без малого 10 лет.

Сей миф следует развеять. Да, мы не занимались, по образному выражению Андрея Тамбовского, бокс мувингом. ФОРС не имел складских помещений и не формировал логистическую инфраструктуру. Иными словами, мы не продавали персоналки, принтеры и проч. Но партнерские соглашения с ведущими производителями у нас были всегда, и они касались Risk серверов и рабочих станций. Можно сказать, что мы продавали тяжелое «железо» в «праздничном наборе» или со своими продуктами, или с продуктами Oracle. Подобные продажи не носили лавинообразный характер, но они были. А начало было положено в 1995 году, когда мы заняли почетное 3-е место среди партнеров Hewlett Packard в этой нише.

Ну, а здесь: умри — лучше не скажешь. Когда в компанию пришел Юра Трынкин, то сказал, что постарается превратить ФОРС в «акулу» IT-бизнеса с человеческим лицом. Превратить ФОРС в «акулу», может, и не совсем получилось, но лицо как было человеческим, так и осталось. Компания сильна своим внутренним духом и атмосферой, и не случайно ушедшие в свое время по разным причинам «старики» возвращаются. Конечно, могут происходить изменения при омоложении компании, появляться недовольство и обиды, но это, скорее, связано с недостаточным профессионализмом, завышенными амбициями и не до конца воспринятым духом компании. Вот, собственно, и хотелось бы пожелать компании не терять этого духа.

Ну, а задачи меняются соответственно времени. Тогда стояла задача встать на ноги и заработать имя на рынке, сейчас имя есть, и главное — его не потерять. А задача выжить в конкурентной борьбе стоит всегда. Неизменным же останется понимание потребностей рынка, и не важно, каким образом это понимание возникает — на основе ли серьезной аналитики или интуиции, а возможно, и провидения…

Я не идеализирую нашу компанию, были и противоречия, и недопонимание, и ошибки, и не все получилось из задуманного, и в нашем учете «торчат уши» правил, выработанных в те далекие годы. Но не надо забывать о дате ее появления на свет — 19 августа 1991 года**. Наверное, те, кто занимается нумерологией, смогут каким-то образом интерпретировать этот цифровой ряд, но рискну утверждать — рождение компании в каком-то смысле тесно связано с рождением новой России. А дальше пусть каждый сам додумывает… Кстати, правда, по неподтвержденным данным, наша компания входит в тройку старейших IT-компаний России. Иных уж нет, а те далече…

Нашему поколению повезло, мы были не только свидетелями, но и участниками революций, по крайней мере, в сфере IT и коммуникаций, появления интернета, мобильных телефонов, использования витой пары и оптоволокна. И, по образному выражению Дмитрия Безрукова, на работе занимались любимым делом, за которое должны были бы сами доплачивать родной компании. Перефразируя строку из стихотворения Юрия Кукина, все эти 30 лет жизни ФОРСа были временем свершений.

С возрастом и опытом время осторожного оптимизма сменяет время осознанного реализма. Всегда стараюсь доводить дело до конца, а если понимаю, что сделать этого не смогу, то не берусь за него, но это в последнее время. Был такой замечательный не игровой фильм «Гадкий утенок», где «актерами» были птицы и животные. Запомнилась фраза закадрового текста: «Нет ничего плохого в том, если ты появился в утином гнезде, вылупившись из лебединого яйца». Текст сказки забылся, а вот фильм запомнился. Это и к компании можно отнести, с учетом времени, места и обстоятельств ее возникновения.

Еще одна маленькая зарисовка, связанная с Дмитрием Шехватовым (светлая ему память), который руководил группой IFS. Вернувшись после очередной поездки и переговоров с заказчиками одного из заводов, в безуспешной попытке предложить систему управления предприятием, Митя, как все его называли, был грустен и задумчив. На вопрос: «Что это ты сегодня не радостен?», ответил: «Не тем мы занимаемся, не тем… Ведра надо делать!..». Эта фраза надолго вошла в обиход наших двух подразделений ERP-систем и звучала каждый раз после многомесячных переговоров и неудачных попыток убедить заказчика в целесообразности и рентабельности внедрения системы управления предприятием за те, прямо скажем, немалые деньги.

Ну и последнее — ответ Алексея, вошедший в историю ФОРСа, думаю, навечно. Это когда в «предбаннике» стоял с задумчивым видом Володя Матеу (в то время — технический директор компании), и Леша, выходя из кабинета, его спросил: «Володя, ты ко мне?». «Да, тут вот подумать надо», — ответил Матеу. «Это не ко мне, вот если бумагу подписать какую, то, пожалуйста» — ответил Леша.

Компания живет и развивается, пока ей присущи чувство юмора и самоирония.